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    行業動態>柳傳志談今日聯想:面臨嚴峻挑戰 面對錯誤要認真復盤

    聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志

       2月11日上午消息,聯想集團近日舉辦了“聯想2018春節聯歡會”,聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志出席并發表演講。柳傳志稱,聯想今天正面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰,在面對錯誤時,要以虛心的態度反復地、認真地復盤,要去尋找自己的問題,從中總結經驗教訓。

      “在外國人用486的時候,他賣給中國人的是386”,柳傳志回憶了聯想的創業歷程。他說,這類事情發生在1995年,當中國有了聯想這個品牌后,外國人才愿意將最先進的產品拿到中國,并與國產品牌相互競爭。但是,當時雙方的市場份額仍相差懸殊,通過楊元慶等人的努力,在2000年左右,聯想的市場份額終于達到了30%,“所以,聯想對中國今天的經濟繁榮,對移動互聯網的發展,是做了重大貢獻的”。

      但是好景不長,在2001年,戴爾進軍中國,聯想的份額開始持續下跌,“戴爾所向披靡,那種新模式沒有人能跟他斗”,柳傳志說,當時他曾在聯想大會上有個講話,“要讓戴爾知道誰是聯想,誰是楊元慶。但到了年底,被人家打得一塌糊涂。最后,不是人家知道誰是楊元慶,而是我們知道了誰叫戴爾”。次年,聯想轉變策略,雙向作戰,劉軍指揮跟戴爾一仗,楊元慶主要指揮與IBM的談判上,“最后,我們創造出了一種雙模式,不但有了戴爾的模式,還有了我們自己的模式”,至此,戴爾在中國再未翻身。

      “到了今天,毋庸置疑,聯想集團面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰”,柳傳志說,聯想一路過關斬將,犯過錯誤,在面對失誤時,一定要有虛心的態度,要直面現實,要認真的、反復的復盤,去尋找自己的問題,從中認真的總結經驗教訓,“我相信,有這種態度,有以元慶為代表的有追求、堅韌不拔的這種精神,有剛才劉軍講的‘雙手沾泥,熱血拼搏’的新文化,聯想這只雄鷹永遠會在天空中高高飛翔,在行業的頂峰上,聯想的戰旗永遠飄揚”。(韓大鵬)

      以下為柳傳志演講全文:

      咱們聯想啊,是個有光榮歷史的企業,應該說是一支拖不垮,打不爛的隊伍。今天我看見了北青報的老報人,段剛先生,他是我的老朋友,回想起了94年的時候,那個時候是什么時候呢?咱們國家為了讓各行各業信息化,所以,海關就把進口電腦的關稅由200%降低到26%,取消了批文,所以各行各業都能夠用好電腦。但是中國的民族品牌突然間受到了巨大沖擊以后,當然了,一時承受不了,所以1993年那一年,長城0520煙消云散,那個時候聯想面對著IBM、Compad這樣的龐然大物,我們跟他們比真的是一個小三把子和航空母艦比,不是形容詞,真的是那么大的物理值,真的是這樣。我們怎么辦?當時我們沒有更多的想著別人怎么去搶,主要是研究我們自己有什么不足。那個時候我住在海軍醫院,正在生病,我就在那部署的這場戰斗。從根本上把組織架構做了轉變,建立了以楊元慶(當時楊29歲)為領導的電腦事業部,帶著他們向電子部胡啟立部長下了,表示我們堅決豎起中國民族工業的大旗,就這樣一年又一年,經過了多少辛苦,在座的老同事知道,年輕人可能不知道,我記得大概是在97、98年時的一次會議上,聯想的一位獲獎的同事講他們到延安去做展銷的一支隊伍,卡車翻車了,這個隊長鼻梁骨折了,但是包扎了以后堅持到延安去做了展銷,那就是聯想人的精神。到那個時候怎么樣了呢?到2000年的時候,聯想占的市場份額是30%,比后邊的二三四五名,這些都是大牌企業,比他們加起來的還要多。

      這件事有什么重大意義嗎?有特殊重大意義。今年,大家看見,中國的移動互聯網服務,在全球絕對是領先的,但是,移動互聯網服務在什么基礎上呢?在互聯網的基礎上吧!互聯網在什么基礎上呢?在PC發展以后的基礎上。我記得在1995年,1996年的時候,在外國人用486的時候,他賣給中國人的是386,當有聯想的時候,他們才會把最先進的產品拿到中國和我們競爭。所以,我們對中國今天的經濟繁榮,對移動互聯網的發展,聯想,是做了重大貢獻的。

      但是,到了2001年,我們的市場份額下降,降了1%到29%,2002年,繼續下降,是什么原因?其中有一個重要的原因,是戴爾來了,當時的戴爾,可能以前沒有太注意中國的市場是這么龐大,他從美國打到歐洲,所向披靡,他的那種新模式沒有人能跟他斗。我記得在2002年的時候,我曾經在聯想集團大會上也有一個冒失的講話。講的是說聯想要做出樣子,讓戴爾知道誰是聯想,誰是楊元慶。講完這個話以后,到了年底,被人家打得一塌糊涂。最后,不是人家知道誰是楊元慶,而是我們知道了誰叫戴爾。

      然后怎么樣?然后到2003年,我們兩條線作戰,一條線準備了和IBM的并購談判,另外一條線在認真準備跟戴爾的這一仗。那一仗,我也直接到了前線去了解情況,當時,元慶主要的精力放在了指揮IBM的談判上,劉軍指揮跟戴爾的一仗。我的印象是反復的了解對方的情況,知己知彼,最后,我們創造出了一種雙模式,不但有了戴爾的模式,還有了我們自己的模式,真做是非常困難,因為那等于是在,這個怎么講,像飛機在空中一邊飛著一邊加油,也就是說都沒有制定好內部的規則,于是文化就極為重要,大家不把企業利益放在第一位,在協商中制定政策,制定規范,這么去做,一直到了年底,終于,開始壓過他,到年底的時候,我們真正做到了在營業額銷售上完全戰勝了戴爾。那一年開始起,戴爾在中國就一直沒有翻過身。

      如果那一年,我們真的要是打了敗仗,那是什么情況呢?那就是股價大跌,跟IBM的談判是要拿股價去買的,一半現金,一半股票,那會把大量的股票賣給IBM,但是打贏了這一仗,情況就不一樣了。這是聯想出生入死的一仗。

      第三仗大家都知道,2004年12月8號,我們宣布了并購IBM PC部分。在宣布的時候,那個場面,我相信今天在場的人是刻骨銘心的會記住,因為所有的記者都熱烈的、瘋狂的鼓掌,記者朋友們除了給總書記鼓掌以外,很少給別人鼓掌。

      但是,他們鼓掌下來以后,一些老朋友們,老記者,握著我的手說,柳總,我不一定相信你們能贏,但是,你們就是死了也給中國人爭光了,我為這個給你鼓掌。

      那一年年底,我到了北大光華管理學院講課,他們EMBA的兩個班合起來大概90多人,我進去的時候問他們,凡是對聯想并購IBM PC業務看好的請舉手。當時三個人舉手了,有兩個人是我們聯想的學員。這說明什么呢?說明實際上并購,人家不相信,我覺得是很有道理的,因為那確實是一個蛇吞象的并購。在當時的電腦行業里面并購的成功率是25%,如果說蛇吞象的并購,一個別人認為是落后的中國的企業并購被看作為美國精神的IBM這樣的公司的并購,誰能認為是成功的。

      并購中有三大風險,第一個風險是品牌的風險,ThinkPad在美國人手里是ThinkPad,到中國,還是嗎?到中國股東手里還是這個牌子嗎,第二個是員工流失的風險,人家本來在IBM工作很自豪,到中國股東人手里之后還會那樣對待他們的員工嗎?這是第二大風險,第三大風險是文化的風險,中國人,美國人,歐洲人,合在一起怎么干活呢?誰聽誰的呢!這個風險確實在我們后來的工作中體會越來越深,到了2008年,2009年的時候,金融危機出現的時候,聯想出現了第一次大虧損。那個時候,我又重返到聯想集團的隊伍里面,來了一回楊柳配,那個時候從組織架構上,從董事會的結構上,做了徹底的調整。把文化也做了徹底的調整。最后的結果是后來形成了聯想在世界上的PC王。鼓掌!

      這就是聯想的光榮!

      這就是聯想的驕傲!

      但是,到了今天,毋庸置疑,聯想集團面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰。從外部環境來說,這個挑戰來自于這個時代是個多維不確定的時代。是個科技創新、業務模式創新能夠顛覆一個產業,甚至是顛覆社會習慣的時代,是一個群雄崛起的時代。

      而從內部上講,我們的工作有失誤。有失誤正常嗎?很正常,沒失誤不正常。我們雖然總的來說,過關斬將,一路走過來,但是犯了多少錯,我本人又犯了多少錯?

      關鍵是面對失誤,我們一定要有一個非常虛心的態度,要直面現實,要認真的,反復的復盤,去尋找自己的問題。從中認真的總結經驗教訓,我相信,有這種態度,有以元慶為代表的有追求、堅韌不拔的這種精神,有剛才劉軍講的“雙手沾泥,熱血拼搏”的新文化,我相信,聯想這只雄鷹永遠會在天空中高高飛翔,在行業的頂峰上,聯想的戰旗永遠飄揚。

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